必一运动当十年前董事会在反复讨论智能电动车浪潮将如何影响这家汽车零部件机床制造商的命运时，公司高管总在试图针对即将到来的变革，给出一个准确的时间点。

　　彼时他们的内心是抗拒拥抱新科技的，以至于所有人都认为变革不会那么快到来，特别是他们最重要的客户——德国汽车公司们也这么说。

　　但在2019年，这家德国机床设备制造领域的隐形冠军就陷入了资不抵债的困局：急速变化的市场使得企业一夜间损失了80%的营收。技术迭代对汽车产业的重塑，在随后几年间加速引发旧产业链的震荡。

　　杨国安对这个案例印象深刻。这家德国企业具体是谁并不重要，它更像一个隐喻：预示着那些在原有产业生态中面对技术变革犹豫不前者的最终命运。而今，中国企业家们似乎身处同样的境地，一场以大数据、云计算、人工智能、物联网为主导的范围更广的技术变革浪潮正奔涌而来。

　　逐浪而行的杨国安，总是步履匆匆必一运动。当我们在上午11点见面时，他刚刚结束一场某公司高层的电话会议，采访结束后紧接着就是他的新书发布会。过去一整年，他都是在这样的快节奏中保持着与企业家们的高频交流，“我不是整天看书的学者，对我来讲，跟企业家交流的学习密度更高，交流一个半小时，我基本可以了解他们身处的行业以及他们的战略思考和困惑”。

　　确实，外部世界的变量层出不穷，不确定、不稳定、非线性的变化周期在加速变短，10年一变的产业浪潮正在缩短为5年、3年甚至更短时间，企业家们的困惑比以往任何时候都多。“BANI”（脆弱性brittle、焦虑感anx－ious、非线性nonlinear和不可知in－comprehensible）就是当下他们心态的写照。企业家此刻亟需拥抱变革的决心和勇气，但被财务表现、股东回报、技术投入的巨额成本以及回报的不可控和不可知等现实问题束缚住了手脚。

　　这也是过去一年杨国安将注意力投射到前沿技术领域的原因所在。作为组织管理专家、“杨三角”组织能力理论的提出者，杨国安在他的新书《数实融合：前沿科技如何重塑产业》中升级了思考框架并形成“杨五环2.0”，他试图建构出由多种前沿科技融合而成的数智科技是如何重塑商业模式和产业生态的。

　　如果说过去两年间，被频繁提及的数字化转型更多是在帮助传统企业数据采集、打通和价值挖掘，实现降本增效，是在既有产业格局和商业模式中发挥作用的工具，数实融合则是数智科技与实体经济的深度融合，是对产业升级的外部撬动力，更强调企业对未来的战略布局和生态打造。

　　杨国安说“杨五环”的理论框架是他的“算法”，通过分析更多企业案例，这个算法在迭代升级。作为一个高段位的倾听者，他的能力不仅体现在多位中国头部企业的掌舵者向其寻求辅导，还表现为他能直击复杂问题的底层逻辑，更重要的是，过去几年他始终处在管理学“听得见炮火”的地方。

　　只不过今天，他听到的“炮声”比以往任何时候都要更多、也更响。杨国安将这种处境比喻为在能见度很低的山路开车，前方雾气弥漫，山路崎岖不平，不知道何时能到目的地，短期只能确保油箱里要有足够的油必一运动。

　　“但企业家不能总闷头盯着公司内部的一堆问题，还要抬头看看主要趋势，至少不要恐惧和抗拒。”杨国安说寻找不确定中确定性的诀窍就在于，要用中长期的确定性来倒推短期的不确定性。当企业家看准未来三五年的中长期趋势，如科技自立自强、人口老龄化、碳中和、乡村振兴等，再去倒推公司经营，方向不会走偏太多。

　　当被问及接下来的研究方向时，杨国安说企业家面对的问题就是他的问题，“他们的问题我解答不了，我就去做研究，发现规律总结出框架之后，我再回去辅导企业家”。这就是他不断升级的闭环。

　　“太难了，无法预测。”在我们对谈前不久，美国声称将在原有对华301关税基础上，将自华出口电动汽车的关税由目前的25%提升至100%。在地球另一端，俄乌冲突未止，巴以冲突再起。此外，包括美国、印度、印度尼西亚在内的全球70余个国家将在今年迎来选举季。没有人能预测接下来的变局将以怎样的形态出现。

　　而杨国安在过去一年跟企业家交流的总体感受也是“焦虑没有消减，投资的信心不是很足”。特别是当中国进入存量经济时代，很多企业家反馈，现在要用三倍的努力才得到和以前同样的结果。内外交困还导致了一个结果，特别是在传统市场，企业战略普遍更加聚焦。

　　在杨国安看来，战略聚焦会加剧竞争的激烈程度，但面对存量市场，企业聚焦强势业务又是合时宜的，“外部环境就是如此，没有好与不好，企业战略就应该顺势而为”。当没有太好的办法解决短期内各种经营问题和现实压力时，企业能做的就是先保证充足的现金流活下去。

　　但短期内的干扰实在太多，管理者一回到公司往往事务缠身，各种等待汇报的具体运营问题层出不穷。“除了要把企业运营好，管理者还是要抬头看未来三到五年的主要趋势。当你整天闭门开会到处灭火，企业将丧失发展的方向，团队也将无所适从。”杨国安口中三到五年长趋势中一个很重要的、对绝大部分企业家而言必须面对的趋势就是科技不会停滞。

　　不管企业家下不下场，世界不会就此停住脚步。当前一波波的技术突破和产业升级，对企业家、企业而言意味着洗牌。跟不上趋势的企业只能成为时代更迭的背景板。

　　这就好比围棋对弈中的“脱先”，即在棋局中放弃对当前局势的应对，转而寻求其他更有潜力的区域等待实现突破。

　　事实上，传统企业的数字化转型已经进行了很多年，早期通过成熟数字技术把传统业务“在线化、数字化、智能化”，意在打通数据孤岛和挖掘数据价值，帮助企业在内部实现降本增效，在外提高用户的消费体验。彼时的数字化更多被冠以“抓手”“赋能”“工具”的标签。

　　但这与杨国安口中通过数实融合的方式布局科技并不相同。在数字化转型尚在进行时的今天，他基于以新型传感器、人工智能、数字孪生、XR显示为代表的前沿科技，对企业提出了更高维度的要求。这意味着科技将与实体经济深度融合，以至于代表性企业可以借此创新商业模式、重塑旧有的产业链形态必一运动。

　　杨国安举了群核科技（酷家乐）的例子。这家在线云设计平台企业，将原本多应用于游戏产业的渲染技术落地在了家装行业，颠覆了装修设计的环节。

　　公司创始团队都是技术出身的年轻人，他们先是开发出了渲染技术的demo（演示程序），后将其发展成了Ex－aCloud渲染引擎，原理是依靠每个GPU（图形处理器）上都有的两千至三千个计算核心，通过算法并行极端提高渲染效率。

　　不同于专业设计师耗时一周制作一张全屋效果图，结果也可能差强人意，酷家乐凭借此技术最快只需十秒即可生成效果图，三分钟可生成装修方案。

　　有意思的是，酷家乐的创业路径是“先有产品，后找应用场景”。团队从最开始将产品卖给家居设计企业，中间推销给设计师，后来又试图卖给中小装修企业，屡次碰壁，直到通过建立房屋设计图片库锁定终端业主，形成活跃的家装社区后菜反向撬动了设计师，最终形成C端（面向个人用户）社区、工具体验和为独立设计师、装修公司设计提供更好功能的平台模式。

　　这种反复迭代、探索和突破是杨国安眼中科技企业很常见的发展路径。在他看来，看到技术趋势后，创业的早晚并不是关键，重点是决定以技术成为公司的底色之后公司阶段性的发展重点到底是什么。

　　“成熟的产品技术，比如今天互联网，其商业模式很成熟，更多是由用户驱动创新，起点在于用户没有被满足的需求，技术如何为之服务。”杨国安说，技术驱动创新的模式却完全不同，这类型企业往往是先完成技术、做出产品，再去寻找应用场景，即“拿着锤子找钉子”，只有达到一定规模时，企业才能够实现商业模式的闭环。

　　通过XR（拓展现实技术）、数字孪生、生成式人工智能等技术的不断累加，酷家乐仍有空间去迭代商业模式，甚至是重构行业生态。但正如杨国安自己在《数实融合》这本书中所说的，他无法保证这些案例企业能够持续成功下去，重塑产业的程度根据产业创新进程的不同而有高有底，但至少目前他们的尝试得到了市场的正反馈。

　　无论是酷家乐，还是书中提及的智慧终端XREAL、智慧农业先行者极飞科技、光伏生态创新者天合光能、新能源车企代表蔚来，这些企业创始人中，有人技术加身，有人拥有深耕传统领域多年的实战经验，亦或是对产业变革有着敏锐的洞察，“拥抱变革”是他们身上最明显的标签。

　　通过对前沿科技的追踪，“杨五环”也随之升级到了2.0版本，从此前的“科技赋能”到“数实科技”，从“业务重构”到“产业重构”，从“战略驱动”到“战略布局”，技术与实体经济深度融合、更大范围的产业变革、企业战略的早期布局是其中最大的变量。

　　“‘杨五环’提供了一个系统性框架，其中不单单讲科技，最后永远会讲到企业战略、组织配套以及变革领导力。只相信科技是没有用的，科技能不能为企业所用才是最主要的目的必一运动。”杨国安说。

　　但在过去几年，杨国安看到更多企业家的认知却处于两个极端：大部分人缺乏变革的勇气，有勇气的人又过于迷信技术。他希望通过这些案例告诉那些企业家：新科技正给不同产业带来一些创新的机遇，如果不拥抱这些科技，企业很有可能跟不上时代的效率。但同时他认为，企业不能为了技术而技术。

　　像极飞科技就是误打误撞进入农业领域的，若不是农户需求强烈、主动找上门要购买产品，他们还在落地应用场景的选择中摇摆不定。随着对产业需求的深入挖掘，从自主飞行、精准喷洒、智能撒播到巡田绘测等功能，才逐步拓展开来。

　　创新有时是时机问题。如果一个伟大想法出现的时候刚好存在可以实现它的技术，那么一项创新就诞生了。例如，人类登月计划被提出的时候，微型芯片的发展水平刚好可以将计算机导航系统放进火箭的头锥里。然而，创新有时也会在不对的时机出现。查尔斯·巴贝奇在1837年就发表了一篇关于精密计算机的论文，但制作这种计算机所需的技术100年后才真正出现。

　　因此，杨国安更强调科技创新与产业创新的周期并不同步，“科技创新可以很快，但产业创新需要生态的配套。如果没有新型农民，就不会出现大量专业的飞手，极飞也很难发展起来”。

　　哪怕是人工智能这些大多数人并不能理解掌握的前沿科技，在杨国安看来，技术之于产业的扩散逻辑，百年来未有质的变化。

　　说到这时，他拿出纸画起了技术创新和产业创新的两条曲线，当技术创新经历泡沫早期的急速扩张后，谁能越过“死亡之谷”，提前拥抱技术、做好产业布局，谁就能在相对平缓、但更加宽广的市场成长期把握先机，“当前就是这个低谷，面对长短周期的考验，中国企业家们必须要穿越过去”。

　　杨国安：以前我们讲互联网更多是消费端的，像美团、滴滴等。2018年开始我们谈产业互联网的应用场景就不一样了。我一直觉得互联网更像是数字科技的一种。互联网使得数据能够在线化、智能化地连接，但很多时候产业升级不是靠互联网这单一技术就能够实现的，背后还有多种技术的融合。很多时候企业面对的未必是消费者，比如做智慧农田，企业面对的就是土地。有的产业是影响人们的生活方式，有的是影响社会的生产方式，不能够单以产业互联网的概念去解释。两者有交叉，但并不相同。

　　杨国安：数智革新更聚焦于传统行业的数字化转型，包括数据的采集、打通、挖掘和分析。企业可以借助数字科技降本增效，提升用户体验，实现更加精准的新品开发以及投放，可以赋能企业各个价值链的环节，并带去很大价值。它的最终目的是在企业现有的产业结构中，通过数字科技优化各环节的效率，让公司战略更快更好地执行。

　　但2022年开始，我突然看到以英伟达为代表的通用人工智能带来的技术发展。假如数字科技进一步爆发，其效力将不只局限于一家企业内部，而是有机会重构很多产业以解决痛点。在新的产业生态中，企业可以提早进行战略布局。所以可以看到，“杨五环1.0”和2.0的起点并不相同，1.0版本数智革新的起点和终点是战略驱动。但“杨五环2.0”版本的数实融合的起点是数实科技。

　　借助当前即将爆发的数字科技，对于一些痛点很明显的产业，如果能够借助科技，我觉得企业在这些领域是有机会的。

　　杨国安：科技对产业、对企业能产生颠覆性作用，需要一定的时间节点，具体还要看产业和企业自身的特点。随着劳动力红利的消失，企业需要更多智能设备生产产品，比如鞋服领域。另一个可能的趋势是刚需的市场红利也不见了。假如所有人都不缺衣服了，消费者在那时可能更需要的是个性化。未来就有可能演变出更加个性化的产品设计企业，比如衣服、鞋能否只定制一套，通过智能设备交付给消费者。目前有些行业的个性化程度很高，例如假牙，每颗牙齿都不能够标准化，可以通过数字扫描定制，3D打印。但像鞋服产业目前看还没有到这个阶段。

　　只有行业痛点足够大时，技术催生的进一步变革才有可能发生。当行业痛点很明显，科技又能够实现的时候，这时还需要政府的政策支持必一运动。这包括两方面，一是政府愿意投入资源，对企业进行扶持补贴。第二点很重要，即法律法规的配套。当前很多法规往往适配于旧生态，新生态与之相比是不合法的，因此需要政府出台新法规支持新产业。

　　杨国安：第一，他不能闷着头管公司内部的一大堆问题。我认识的很多管理者，都是回到公司面对各种问题汇报已经忙不过来，每天处理很多具体的运营问题。管理者除了要把企业运营好，也要抬头看一些主要趋势。

　　趋势刚来的时候，很多管理者也能意识到，但随后发现行业也没什么大的变化。很多时候，我们高估了科技短期的威力，但低估了它长期的影响力。等趋势真正起来的时候，企业再要转型已经来不及了。企业一把手对于未来的一些重要趋势，至少要知道，不要恐惧，也不要抗拒，特别是明显的确定性趋势，一定要了解一下。

　　当趋势真的来了，企业管理者要有勇气和决心去拥抱变化。为什么很多人没有勇气？因为变革意味着多年的的资源和技术投入的放弃，那是高昂的沉没成本。所以大多数人的做法都是在拖。最典型的就是我们前面提及的德国隐形冠军的例子。

　　第三是组织能力的搭配。企业的团队能不能干出来，新科技如何融合，业务如何重构，需要一把手去推动新流程。面对新科技，自己人只懂业务不懂科技，这时就需要建立懂科技的桥梁型团队。此外，对于变革，公司员工愿不愿意接受，与原有业务是否有冲突等。企业管理者的落地能力很重要。

　　杨国安：迷信科技。科技发达跟企业能不能创新是两回事，科技发达进步是外在的条件，能不能运用好科技、帮助企业产生效果是另外一回事。企业家存在两个极端，要么缺乏勇气、很恐惧，有勇气的又过于迷信技术。这本书的目的之一也是让企业家们看到新科技给不同产业带来的创新机遇。如果不拥抱科技，企业的效率很可能就跟不上了。通过科技本身让企业家更有洞察和勇气，从而更有方地去拥抱新科技。